Авторитарный метод руководства. Диктатор, либерал, демократ: как выбрать стиль управления
Руководитель в организации играет ведущую роль, именно от него зависит, какой стиль общения будет применяться в общении с коллективом. Правильно подобранный стиль поможет стимулировать сотрудников работать с большей отдачей и достигать новых вершин. Выделяют несколько манер общения. Сегодня мы расскажем, чем характеризуется авторитарный стиль управления, каковы его преимущества и недостатки.
Основные отличия авторитарного стиля
Манеру общения руководителя с подчиненными еще называют . Это один из методов воздействия на подчиненных с целью повышения их работоспособности. Директивный метод основывается на авторитете руководства. Он отличается жесткими приказами, не дающими подчиненным права высказывать свое мнение.
В общении с персоналом автократический стиль не допускает диалога, возможны лишь приказы и распоряжения руководителя. Поощрения на предприятии не применяются, а вот наказания бывают достаточно жесткими в случае невыполнения какой-либо задачи. Еще один признак авторитарного общения – дистанция между руководителем и работником никогда не может быть нарушена.
В задачу руководителя входит распределение обязанностей между работниками. Инициатива со стороны подчиненных не приветствуется. В большинстве случаев директор, применяющий для управления методы директивного управления, не обладает красноречием и умением настроить сотрудников на работу иными способами. Хотя возможно и обратное.
Когда это эффективно
В большинстве случаев психологи отмечают, что директивный метод управления дает отрицательные результаты. На предприятии снижаются самоконтроль и самодисциплина сотрудников. Однако в некоторых случаях этот стиль общения просто необходим.
- В экстремальных ситуациях авторитарный стиль обеспечивает выполнение распоряжений руководителя четко и без пререканий, что очень важно в этом случае.
- Еще один пример эффективного применения директивного метода – низкая дисциплина на предприятии, следствием чего становится падение производственных результатов или снижение доходов. Неслаженный коллектив не сможет работать эффективно и приносить прибыль фирме. Директор-автократ сможет решить эту проблему.
Каждому руководителю присущ определённый стиль управления.
Стиль управления - это относительно устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя на подчиненных в соответствии с целями совместной деятельности. Это своеобразный психологический почерк работы с подчиненными. Известный немецкий психолог К. Левин описал три основных стиля управления:
1. Авторитарный стиль. Решение принимает руководитель единолично. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников, осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные функции управления.
Этот стиль наиболее эффективен в хорошо упорядоченных (структурированных) ситуациях, когда деятельность подчиненных носит алгоритмизуемый характер (по заданной системе правил). Ориентирован на решение алгоритмизуемых задач.
2. Демократический стиль. Решения принимаются руководителем совместно с подчиненными. При таком стиле лидер стремится управлять группой совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу.
Этот стиль наиболее эффективен в слабо структурированных ситуациях и ориентирован на межличностные отношения, решение творческих задач.
3. Либеральный стиль. Решения навязываются подчиненными руководителю. Он практически устраняется от активного управления группой, ведет себя, как рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанный характер. Этот стиль наиболее эффективен в ситуациях поиска наиболее продуктивных направлений групповой деятельности.
Авторитарный стиль : Деловые, краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны. Эмоции не принимаются в расчет. Позиция лидера - вне группы. Дела группе планируются заранее (во всем объеме). Определяются лишь непосредственные цели, дальние - неизвестны. Голос руководителя -решающий.
Демократический стиль : Распоряжения и запреты - с советами. Позиция лидера - внутри группы. Мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и собираются.
Либеральный стиль : Тон - конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция лидера -- незаметно в стороне от группы. Дела в группе идут сами собой. Лидер не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интервалов или исходят от нового лидера.
Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от складывающейся конкретной ситуации чаще всего наблюдается сочетание черт различных стилей с доминированием какого-то одного. Какой-то из трех стилей находит свое реальное воплощение в индивидуальном стиле управления.
Параметры стилей управления |
Виды стилей управления |
||
Демократический |
Либеральный |
||
1. Принятие решения и определение задач |
Лично руководителем |
С учетом предложений подчиненных |
Одобрение и согласие с мнением подчиненных |
2. Способ доведения решения |
Просьба, упрашивание |
||
3. Степень регламентации действия подчиненных |
Оптимальная |
Низкая (максимальная свобода подчиненных) |
|
4. Характер общения руководителя с подчиненными |
Короткое, деловое, сухое |
Более продолжительное, не только деловое, но и личностное |
Может не вступать в общение, если подчиненные не обращаются к нему |
5. Характер регуляции поведения и деятельности подчиненных |
Делает упор на взыскания |
Делает упор на поощрения |
Воздерживается от регуляции поведения и деятельности подчиненных |
6. Мнение руководителя о подчиненных |
Считает всех подчиненных изначально хорошими, гибкость в изменении оценок |
Оценок подчиненным практически не дает |
|
7. Отношение руководителя к инициативе подчиненных |
Недоверчивое, негативное |
Поощрение проявления инициативы |
Переоценка возможностей инициативы подчиненных |
8 Морально-психологический климат в организации |
Напряженный |
Оптимальный |
Крайне изменчив |
9. Показатели деятельности организации |
Высокие количественные, средние качественные |
Средние количественные, высокие качественные |
Нестабильные показатели |
10 Контроль руководителя за деятельностью подчиненных |
Повышенный |
Отсутствует |
Выделим ряд важных замечаний в связи с этим:
В чистом виде изложенные стили руководства встречаются крайне редко. Как правило, наблюдается совмещение различных стилей, но преобладают все же признаки какого-то одного стиля;
Среди изложенных стилей управления нет универсального, годного на все случаи жизни, нет плохого или хорошего. Все стили обладают определенными преимуществами и порождают свои проблемы;
Эффективность руководства зависит в первую очередь от гибкости в использовании положительных сторон того или иного стиля и умения нейтрализовать его слабые стороны.
Например, в экстремальных условиях жизненно необходим авторитарный стиль руководства. В условиях же повседневной жизнедеятельности, когда имеется дружный и подготовленный коллектив, удачен демократический стиль руководства. Условия творческого поиска диктует целесообразность использования элементов либерального стиля
Социальное управление, как мы знаем, основано на подчинении людей общим интересам. Иногда для этого не требуется никакого официального вмешательства. Например, жители многих домов добровольно выходят на субботник и убирают территорию вокруг него. При этом местные власти могут ничего не знать об этом.
Данный пример показывает, что самоуправление (нелегитимное управление) может оказывать помощь официальной власти в решении социальных проблем, в частности, проблем загрязнения среды обитания. Однако, многие руководители стараются не замечать существования самоуправления на подчиненной им территории, рассматривая его как своего потенциального противника или конкурента (претендента на власть).В таких случаях они используют авторитарный стиль управления, проводя свои решения независимо от инициатив "снизу".Этот стиль управления характеризуется тем, что руководитель насильственно вводит и старается закрепить свои ООК, надеясь что это приведет к решению стоящих перед обществом проблем. При этом обычно возникает социальная напряженность, связанная с насильственным введением новых ценностей и институтов, как правило, противоречащих старым. Например, насильственное введение ценностей и институтов рыночной экономики привело к социальной напряженности в обществе, воспитанном на социалистических ценностях.
Второй стиль управления - демократический, когда руководитель старается не проявлять собственной инициативы, а поддерживает инициативы "снизу".В самом деле, руководитель организации наделен не только властью, но и определенными ресурсами, которые он должен направить в нужном направлении, а большинство инициатив "снизу" именно и указывают на эти направления. Данный стиль управления характеризуется тем, что руководитель своими решениями выбирает и закрепляет не свои ООК,а "естественно" возникшие в организации и поддержанные общественным мнением. Официальное признание и закрепление таких ООК происходит плавно, без социальных конфликтов, т.к. происходит поддержка того, что уже сложилось.
Третий стиль управления - смешанный,-основан на сочетании авторитарного и демократического стилей,когда для решения одних проблем руководитель прибегает к авторитарному управлению, а других - к демократическому. Этот стиль управления является преобладающим.
Несмотря на то, что все страны мира используют смешанный стиль управления, в каждой из них преобладает авторитарное или демократическое начало. Так, в восточных странах преобладающим является авторитарное управление, а в западных - демократическое. Это зависит от менталитета нации и ее социальных ценностей. В восточной культуре доминируют общественные ценности (человек должен работать на благо общества),а в западной культуре - индивидуальные (общество должно работать на благо человека).В восточных странах люди боятся власти, считая ее злом, в западных странах - власть боится людей, всегда готовых ее заменить.
Каждый из указанных стилей имеет достоинства и недостатки. Достоинством авторитарного стиля управления является возможность максимально мобилизовать ресурсы общества на решение конкретных социальных проблем или достижение определенных целей, поставленных руководством страны, и обеспечить наиболее эффективное их использование. Недостатками авторитарного стиля является подавление демократии,страх перед властью,а главное, безнаказанное совершение грубейших ошибок, например, приватизация государственной собственности, война в Чечне, ГКО.
Достоинством демократического стиля управления является надежная защита от принятия необдуманных решений и отсутствие социальной напряженности при внедрении новых ООК. Недостатком демократического стиля является относительная замедленность социальных процессов.
Смешанный стиль управления позволяет сочетать в себе достоинства авторитарного и демократического стилей. Однако, для этого требуются соответствующие знания.
Правильно определенный и успешно применяемый стиль управления позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. С помощью установленного стиля управления достигается удовлетворенность работой и производительность сотрудников.
Стиль управления - это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.
Различают следующие стили управления:
Ориентированный на задачу , которую необходимо выполнить, при этом, как утверждает Бизани, руководитель:
порицает недостаточную работу;
побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;
придает особенное значение объему работы;
руководит железной рукой;
обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;
побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;
требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.
Исследования Хальпина-Винера и Пельца показывают, что такие руководители:
часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные руководители;
позитивно оцениваются своими сотрудниками, если руководители имеют влияние "наверху".
Личностно-ориентированный , при котором в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По Бизани, руководитель:
обращает внимание на здоровье сотрудников; заботится о хороших отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными;
поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;
заступается за своих сотрудников.
Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя "наверху", на основе чего он способен защищать интересы сотрудников.
Стилю управления присущи три проблемы:
1. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино.
2. Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью которого повышается производительность труда.
3. Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.
Стили управления могут быть одно- и многомерными. Стиль управления одномерный, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, корпоративный и прочие стили управления, причем первый и второй стили полярно отличаются друг от друга.
Авторитарный стиль управления. При таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает бо льшую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.
Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает бо льшим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;
Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует» следуют ли его распоряжениям и насколько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.
высокая сознательность;
высокий самоконтроль;
дальновидность;
хорошая способность к принятию решений;
пробивная способность.
Подчиненные - адресаты приказаний. По "теории x и xy:
средний человек ленив и, насколько возможно, отлынивает от работы;
работники нечестолюбивы, боятся ответственности и желают быть руководимыми;
давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целей предприятия;
строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.
При этом стиле управления мотивация подчиненных часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями. Подчиненные становятся безучастными по отношению к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями.
признание руководителя единственной инстанцией;
признание и выполнение распоряжений руководителя;
отсутствие стремления к обладанию правом контроля.
Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.
Корпоративный стиль управления. При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.
Типичные признаки корпоративного стиля управления:
Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.
Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.
Требования, предъявляемые к корпоративно управляющему руководителю, по Штоппу:
открытость;
доверие к сотрудникам;
отказ от индивидуальных привилегий;
способность и желание делегировать полномочия;
служебный надзор;
контроль результатов.
Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять "ежедневные работы". При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из "теории у теории ху , по которой:
нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;
сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;
цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;
при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.
Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда.
Требования к корпоративно управляемым подчиненным, по Штоппу:
стремление и способность нести личную ответственность;
самоконтроль;
использование прав контроля.
Преимущество корпоративного стиля - принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток - корпоративный стиль управления может замедлить принятие решений.
Управление методом делегирования полномочий. Такое управление - технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.
Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы:
делегирование сотрудникам задач;
делегирование сотрудникам компетенций;
делегирование сотрудникам ответственности за действия;
исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;
установление порядка регулирования исключительных случаев;
исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;
обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;
принятие руководителем ответственности по руководству;
создание соответствующей информационной системы.
Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему.
Преимущества управления методом делегирования:
разгрузка руководителя;
возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность задействия;
содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.
Недостатки управления методом делегирования:
руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;
могут быть утверждены иерархические отношения;
сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;
установление иерархических отношений "по горизонтали".
Почему руководители недостаточно делегируют полномочия?
1. Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки).
2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.
3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию.
4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.
5. Опасение потери собственного авторитета или статуса.
6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.
7. Страх перед риском.
8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.
9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими.
10. Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.
Почему подчиненные не готовы нести ответственность?
1. Недостаточная уверенность в себе.
2. Дефицит информации.
3. Страх перед возможной критикой.
4. Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения.
5. Недостаточная мотивированность сотрудника.
6. Отрицательная атмосфера рабочего места.
Как делегировать?
1. Тщательно выбрать задания, подлежащие делегированию.
2. Тщательно выбрать человека, кому делегировать.
3. Делегировать преимущественно "окончательные результаты" вместо точных методов выполнения задания.
4. Быть готовым к тому, что будут допущены ошибки и что их нужно простить.
5. Дать достаточно полномочий для выполнения задания до конца.
6. Информировать других, что делегировано и кому.
7. Делегировать постепенно и усложнять делегированные задания.
Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом;
1. Стремление все делать самому.
2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.
3. Предубежденность против определенных работников.
4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.
5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению.
6. Самоудовлетворенность или заносчивость.
7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.
8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других.
9. Явное недоверие к сотрудникам.
10. Недостаточная последовательность в действиях.
И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:
1. ценят знание дела;
2. относятся к людям как к равным;
3. вознаграждают справедливо;
4. обнаруживают ошибки объективно;
5. надежны и лояльны;
6. выслушивают мнения, отличающиеся от своих;
7. ценят прогресс;
8. имеют авторитет знатоков дела;
9. лишены предвзятости;
10. переносят критику;
11. способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.
Стиль управления или руководства - важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание.
Стиль руководства – совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форма (манера, характер) исполнения этих методов с целью эффективного выполнения управленческих функций и поставленных задач.
Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина, который в 30-е гг. ХХв. Разработал типологию индивидуальных стилей руководства. Немецкий психолог Курт Левин (1890-1947) провел серию экспериментов, на основе которых выделил три ставших классическими стиля управления:
Ø демократический (или коллегиальный);
Ø попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный).
Основан на отдаче подчиненным распоряжений в приказной форме без всякого объяснения общих связей с целями и задачами организации. Для него характерны жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум информации. Интересы сотрудников во внимание не принимаются.
Для такого стиля характерны централизация власти, руководитель требует доклады по выполненной работе, отдает предпочтение официальному характеру отношений. Руководитель поддерживает дистанцию между собой и подчиненными, все новое воспринимает с осторожностью. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы по следующим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим.
Особенности стиля:
Ø преобладающие методы руководства - приказы, распоряжения, выговоры, угрозы, лишение льгот. Интересы и пожелания сотрудников во внимание не принимаются;
Ø в общении с людьми преобладает жесткий тон общения, резкость, нетактичность, даже грубость;
Ø интересы дела ставятся значительно выше интересов людей.
Достоинства стиля:
Ø обеспечивает четкость и оперативность управления
Ø минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий
Ø создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей.
Недостатки стиля:
Ø высокая вероятность ошибочных решений;
Ø подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, пассивность сотрудников;
Ø громоздкая система контроля,
Ø неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;
Ø неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья.
Случаи использования:
Того требует производственная ситуация (в критических ситуациях – аварии на пр-ве)
Персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. Подчиненные доверяют руководителю, а он уверен, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.
Такой стиль эффективен на военной службе, в деятельности некоторых государственных учреждений (боевые военные действия и т.п.).
Демократический стиль управления:
Управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей.
Демократический стиль является наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе.
Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам. Часть управленческих функций руководитель делегирует свои подчиненным, создает ситуации, в которых они могут себя проявить наилучшим образом. Реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.
Особенности стиля:
Ø важные производственные проблемы обсуждаются, и на этой основе вырабатывается решение. Руководитель всячески стимулирует и поощряет инициативу со стороны подчиненных;
Ø регулярно и своевременно информирует коллектив по важным для него вопросам;
Ø общение ведет доброжелательно и вежливо;
Ø при таком стиле в коллективе складывается благоприятный психологический климат и сплоченность.
Достоинства стиля:
Ø стимулирует проявление инициативы, раскрывает творческий потенциал
Ø позволяет успешнее решать инновационные, нестандартные задачи
Ø включает психологические механизмы трудовой мотивации
Ø повышает удовлетворенность исполнителей своим трудом
Ø создает благоприятный псих.климат в коллективе и др.
Условия применения стиля:
Наличие стабильного, устоявшегося коллектива
Высокая квалификация работников
Наличие активных, инициативных, нестандартно думающих сотрудников
При неэкстремальных производственных условиях.
Попустительский стиль управления:
Попустительский стиль управления характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии», т.е. все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования мнений не стремятся достичь, а с другой - «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, незначительный контроль за их реализацией, используется коллективный способ принятия решений для ухода от ответственности). Мягкость в управлении людьми мешает руководителю в приобретении желаемого авторитета.
Особенности стиля:
Ø общение ведется доверительным тоном, в вежливой форме, руководитель безразличен как к нуждам работников, так и к критике в свой адрес,
Ø такой стиль руководства допустим в творческих коллективах, в которых сотрудники отличаются творческой индивидуальностью;
Ø присутствует практически полная свобода исполнителей при весьма слабом управленческом воздействии;
Ø этот стиль управления характеризуется безинициативностью, невмешательством руководителя в процесс тех или иных работ.
Недостатки стиля:
Результаты работы обычно низкие;
Люди не удовлетворены своей работой, руководителем
Психологический климат в коллективе не всегда благоприятный;
Нет никакого сотрудничества;
Нет стимула добросовестно трудиться;
Разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров;
Идет расслоение на конфликтующие подгруппы.
Данный стиль является оправданным при очень высокой компетентности и ответственности персонала и слабой подготовке самого руководителя. Также при руководстве научными и иными творческими коллективами при наличии сильных и дисциплинированных работников.
В целом, стиль лидера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Он должен владеть всеми тремя стилями и умело применять их в зависимости от конкретной обстановки, специфики решаемых задач, социально-психологических особенностей сотрудников и своих личных качеств.
Индивидуализированный стиль:
Этот стиль не выделяется наукой, но он всегда будет существовать.
Можно сказать, что индивидуализированный стиль - это творческое смешение всех вышеназванных стилей руководства. Руководитель использует в определенные моменты авторитарность, берет удар на себя, и несет всю ответственность. Затем, для решения каких-то проблем, он созывает руководство компанией и ставит перед ними на рассмотрение целый ряд вопросов, т.е. использует пассивный, либеральный стиль. И, наконец, часть обязанностей лидер возлагает на руководителей подразделений, в том числе, предоставляет им право решения определенных вопросов и ответственность за принятие решений, а сам контролирует ход их работы.
Сильная сторона такого стиля руководства: его креативность, т.к. руководитель может варьировать различные стили руководства в зависимости от той ситуации, которая наступает в компании.
Слабая сторона: руководитель должен постоянно проявлять определенную гибкость и скорость реакции, например, если в ситуациях, которые требуют авторитарности, он будет проявлять пассивный стиль, то он быстро потеряет свое влияние и авторитет в компании.
«Многомерные» стили руководства (учитывают одновременно целый ряд критериев оценки поведения руководителя)
Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои способности.
Управленческая решетка Р.Блейка и Дж. Моутона.
В начале 80-х годов появилась концепция «управленческой решетки», созданная американскими психологами Робертом Блейком и Джейном Моутоном.
1,9 | 9,9 | ||||||||
5,5 | |||||||||
1,1 | 9,1 |
Ориентация на
человека
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Ориентация на задачу
Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» (концентрация внимания руководителя на сотрудниках, их потребностях, ожиданиях, позитивных и негативных качествах) по шкале от 1 до 9. Забота о людях может выражаться в создании благоприятных условий труда, гарантиях занятости, совершенствовании структуры зарплаты и т.д.
Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» (концентрация внимания руководителя на производственных показателях – производительность, прибыль, эффективность) также по шкале от 1 до 9. Всего получается 81 стиль руководства, которые определяются степенью проявления этих двух факторов. Блейк и Моутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как:
1,1. нищета управления (мало управления): предполагает минимальную заботу о производстве и нуждах работников. Руководитель прилагает минимальные усилия, которые требуются для того, чтобы сохранить свое рабочее место в организации.
9,1. управление работой: максимальная забота об эффективности производства сочетается с минимальной заботой о подчиненных. Руководитель типа 9,1 отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать, моральный микроклимат в коллективе руководителя волнует мало.
1,9. управление людьми: максимальная забота о людях сочетается с минимальной заботой о производстве; внимание уделяется созданию комфортной и дружелюбной атмосферы в организации, за счет чего может поддерживаться достаточно ровный рабочий ритм.
5,5. управление посередине: руководитель находит баланс производственной эффективности и хорошего микроклимата в группе. Этот стиль достаточно консервативен, предполагает систему допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных, в работе ориентация на надежный средний результат (и по трудовым достижениям и по удовлетворенности сотрудников).
9,9. коллективное управление: эффективность работы определяется высоким уровнем обязательств людей и их взаимодействия. Руководитель добивается принятия работниками целей организации как своих собственных, обеспечивая этим высокую производительность. Высокая степень удовлетворенности сотрудников влечет за собой и высокие трудовые достижения. Создается атмосфера всеобщего доверия и уважения.
Таким образом, управленческая решетка включает в себя две составляющие работы менеджера. Первая – внимание к решению производственных проблем и задач и вторая – внимание к людям.
Блейк и Моуттон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9. 9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Термин «производство» означает не только изготовление материальных благ, но и осуществление продаж, расчетов, обслуживания покупателей и т.д. Исследователи считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям организации позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым, повышая эффективность своей работы.
Теоретически привлекательность стиля в позиции 9,9 очевидна, но возникает вопрос – что тогда мешает ему стать самым распространенным на практике? Немецким исследователем У.Штоппом было выделено семь главных препятствий на пути его использования:
1. низкий уровень образования сотрудников
2. недостаточная управленческая подготовленность руководителей
3. низкая идентификация сотрудников с задачами организации
4. неудовлетворительное состояние информационной системы предприятия
5. низкая степень готовности сотрудников к принятию ответственности на себя
6. различие ценностных ориентаций руководителя и сотрудников
7. возникающая из-за иерархических отношений в организации эмоциональная несовместимость руководителя и подчиненных.
Большинство из перечисленных препятствий в принципе устранимы, но требуют длительной и серьезной работы, как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненных (например, по 1,2,4 параметру). Однако, среди них есть и такие, которые практически не зависят от усилий руководителя (6, 7 параметр). А это значит, что на эффективности руководства сказываются дополнительные факторы, которые принято называть ситуативными. Значит, в разрабатываемых моделях стилей руководства должна появиться еще одна переменная – ситуация. Рассмотрим некоторые ситуационные модели стилей руководства.
Эффективное становление рыночных отношений в России во многом определяется формированием современных управленческих отношений, повышением управляемости экономики. Именно менеджмент, управление обеспечивает связанность, интеграцию экономических процессов в организации.
Менеджмент - важнейшее понятие в рыночной экономике. Его изучают экономисты, предприниматели, финансисты, банкиры и все, кто имеет отношение к бизнесу.
«Управлять - значит, вести предприятие к его цели, извлекая максимум возможности из имеющихся ресурсов». Специалистам нового времени необходимы глубокие знания по менеджменту, а для этого нужно четко представлять сущность и понятие менеджмента.
Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личного фактора в построении системы управлений персоналом предприятия.
ПОНЯТИЕ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ
В литературе существует много определений понятия «стиль управления», сходных между собой в своих основных чертах. Его можно рассматривать как комплекс систематически используемых руководителем методов принятия решений, воздействуя на подчиненных и общения с ними.
Стиль управления – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными.
Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения.
Стиль управления характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем. Постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и использование оптимальных стилей управления призваны способствовать повышению достижений и удовлетворенности работников.
Концепция стилей управления получили интенсивное развитие после второй мировой войны. Однако и до сих пор ее разработки сталкиваются с рядом не решенных проблем. Главные из проблем:
· Трудности при определении эффективности стиля управления. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля, включают многие компоненты, и их нелегко свести к какой-то одной величине и сопоставить с результатами применения других стилей.
· Сложность установления причинно-следственных связей между стилем управления и эффективностью его использования. Обычно стиль управления рассматривается как причина достижения определенного следствия – производительности сотрудников. Однако такое причинно-следственное отношение не всегда соответствует действительности. Часто именно характер достижений сотрудников (незначительные или высокие достижения) побуждает руководителя к использованию определенного стиля.
· Изменчивость ситуации, прежде всего внутри самой организации. Стили управления обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условия, но эти условия не остаются неизменными. С течением времени и руководитель, и сотрудники могут менять свои ожидания и отношения друг к другу, что может сделать стиль не эффективным, а оценку его использования – недостоверной.
Несмотря на эти и некоторые другие трудности, стили управления являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности руководства.
Определить стиль управления можно 2-я способами:
· Посредством выяснения особенностей индивидуального стиля управления, который использует начальник по отношению к подчиненным.
· С помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к поведению руководителя, направленных на интеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения целей организации.
Так же можно рассматривать стиль руководства как «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».
К числу объективных, внешних условий, формирующий стиль управления на том или ином конкретном управленческом уровне, можно отнести характер коллектива (производственный, научно-исследовательский т.д.), специфику стоящих задач (очередные, привычные или срочные, непривычные), условия выполнения этих задач (благоприятные, неблагоприятные или экстремальные), способы и средства деятельности (индивидуальные, парные или групповые). На ряду с указанными особо выделяется такой фактор как уровень развития коллектива. Индивидуально психологические особенности того или иного руководителя вносят своеобразие в его управленческую деятельность. На основе соответствующей трансформации внешних влияний каждый руководитель проявляет присущий ему индивидуальный стиль управления.
Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Так что исследователями накоплен к настоящему времени немалый эмпирический материал по этой проблеме.
Стиль управления - способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили управления:
Демократический стиль (коллегиальный);
Либеральный стиль (анархический).
Стиль управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль управления, характеризующий данного лидера.
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили управления не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории.
Авторитарный (директивный) стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы.
Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.
Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушать.
Такой стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.
Авторитарный стиль управления - стиль руководства, при котором руководитель определяет цели и всю политику в целом, распределяет обязанности, а также в большей части указывает соответствующие процедуры, управляет, проверяет, оценивает и исправляет выполняемую работу.
1) в экстремальных условиях (кризис, чрезвычайные обстоятельства и т.д.), когда требуются быстрые и решительные действия, когда дефицит времени не позволяет проводить совещания и дискуссии;
2) когда в силу предшествующих условий и причин в данной организации преобладают анархические настроения, чрезвычайно низок уровень исполнительской и трудовой дисциплины
Исторически первым и до сегодняшнего момента наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным.
Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля. «Эксплуататорская» предполагает, что руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказания, угрозы, давление.
Если руководитель принимает решение в одиночку, а потом просто доводит его до подчиненных, то они воспринимают это решение, как навязанное извне и критически обсуждают, даже когда оно действительно удачное. Выполняется такое решение с оговорками и безразлично. Сотрудники, как правило, радуются любой ошибке руководителя, находя в ней подтверждение своего негативного мнения о нем. В результате подчиненные привыкают быть исполнителями чужой воли, закрепляя в своем сознании стереотип «наше дело маленькое».
Для руководителя все это тоже не проходит без потерь, поскольку он оказывается в положении виновника, отвечающего за все ошибки, не видящего и не знающего, где и как они были допущены. Подчиненные же, хотя многое знают и замечают, но помалкивают, или, получая от этого моральное удовлетворение, или считая, что его все равно не перевоспитать. Руководитель понимает сложившуюся ситуацию, однако бессилен обвинить окружающих в допущенных промахах, так как подчиненные не участвовали в выработке решения. Так формируется своеобразный замкнутый круг, который рано или поздно приводит к развитию в организации или подразделении неблагоприятного морально-психологического климата и созданию почвы для конфликтов.